(Exame) – 18/09/15

O empresário Elie Horn transformou a Cyrela, que fundou em 1978, na maior incorporadora do país seguindo dois princípios: centralização e conservadorismo. Passou décadas acompanhando cada detalhe do funcionamento da companhia — envolvia-se diretamente na compra de terrenos e chegava a aprovar os descontos que seriam oferecidos pelos corretores em algumas vendas.

Além disso, só se endividava ao lançar um novo empreendimento quando não havia alternativa. A Cyrela funcionou assim até 2005, quando Horn decidiu abrir o capital na Bovespa. Nessa época, ele se tornou o mais rico empresário do setor de construção no Brasil. Mas a centralização e o conservadorismo ficaram para trás.

Para crescer no ritmo desejado pelo mercado, a empresa fechou mais de uma dezena de parcerias com construtoras para atuar em mercados que pouco conhecia, como Manaus e Fortaleza. O resultado foi desastroso: os custos de construção saíram do controle, as obras atrasaram e a Cyrela perdeu meio bilhão de reais.

Horn levou dois anos para colocar a casa em ordem, mas conseguiu sair da crise fortalecido. Outras incorporadoras passaram por dificuldades semelhantes, e o empresário foi o primeiro a reconhecer as perdas e a reorganizar a companhia.

Horn, diziam concorrentes e analistas, voltara a ser Horn. Parecia que, após o susto, as coisas voltariam ao normal para o maior empresário da construção civil do país — mas só parecia.

Hoje, Elie Horn vive outro drama, mas em sua empresa de imóveis comerciais, a Cyrela Commercial Properties, ou CCP. A CCP é uma fração da Cyrela: seu faturamento, de 378 milhões de ­reais, equivale a 7% das receitas totais da incorporadora. Mas o problema que representa hoje é bem maior.

Sua dívida, de 2,1 bilhões de reais, é quase 25% maior do que a dívida da Cyrela e corresponde a quase dez vezes a geração de caixa. A companhia — que está no quarto presidente desde que foi criada, em 2007 — só vai fechar as contas neste ano graças a um aporte de 400 milhões de reais feito por Horn e outros acionistas.

Mas o buraco é ainda maior. EXAME apurou que a empresa precisa de um total de 1,1 bilhão de reais nos próximos 12 meses para pagar dívidas, concluir os empreendimentos que estão em obras e sair do sufoco. É, segundo funcionários e analistas, mais um caso em que Horn é obrigado a lidar com as consequências de não ter seguido à risca seus dogmas de gestão.

Criada em 2007, mas com origens que remontam aos anos 90, a CCP se endividou demais desde 2012, para construir prédios comerciais, shoppings e armazéns industriais. Lançou o equivalente a 3,5 bilhões de reais, com o intuito de aproveitar o bom momento do mercado — na época, a demanda e os preços desses imóveis ainda estavam em alta.

Mas boa parte desses empreen­dimentos está ficando pronta agora, em plena recessão, e os retornos estão muito abaixo do esperado. Segundo executivos de mercado, um prédio da CCP no bairro do Brooklin, em São Paulo, ficou 13 meses praticamente vazio até encontrar um inquilino em agosto deste ano. Os resultados, naturalmente, vêm piorando (veja quadro acima).

No acumulado dos últimos 12 meses, a companhia dá lucro, mas teve prejuízo no primeiro trimestre. Recentemente, a agência de classificação de riscos ­Fitch rebaixou a nota da empresa. A economia não tem ajudado, mas essa não é a única explicação para as dificuldades da CCP.

Segundo profissionais da empresa e especialistas de mercado, alguns projetos começaram a ser construídos sem análises mais aprofundadas sobre oferta e demanda — no caso dos shoppings, faltou uma melhor avaliação da evolução da renda e dos hábitos de consumo dos locais em que os empreendimentos seriam inaugurados.

A CCP está construindo um shopping em Goiânia cuja estimativa de equilíbrio entre custos e receitas já foi revista de cinco para quase dez anos. Além disso, cada shopping novo tem um nome, sem uma mesma marca, e não há nenhuma identidade visual entre eles. Isso, segundo especialistas no setor, dificulta a atração de lojistas. CCP e Elie Horn não deram entrevista.

Com tantos problemas, Horn vem passando mais tempo na CCP. Em 2014, começou a fazer reuniões semanais com os principais executivos da empresa para analisar, em detalhes, o fluxo de caixa, o movimento de clientes nos shop­pings e até os custos de condomínio nos prédios comerciais.

Há cinco meses, as reuniões tornaram-se mais frequentes: ocorrem de duas a três vezes por semana. Nesses encontros, Horn costuma cobrar um retorno mais alto dos investimentos que foram feitos. A crítica feita por conselheiros e profissionais da própria CCP é que, dessa vez, o empresário demorou a agir para resolver os problemas.

A Cyrela conseguiu se reorganizar mais rapidamente do que a maioria dos concorrentes: encerrou parcerias que não davam resultado e passou a construir menos, de forma mais controlada.

Na CCP, quando o endividamento subiu e as vendas começaram a decepcionar, alguns diretores e conselheiros recomendaram a venda de prédios vazios para capitalizar a empresa, mas, segundo eles, Horn não aceitava nenhum preço sugerido pelos compradores. “Ele não gosta de vender o que está parado porque, claro, o preço vai ser menor”, diz um conselheiro.

Buscar financiamento no mercado não é mais uma alternativa para a CCP. Ela não pode emitir títulos de dívida porque seu endividamento acabaria rompendo os níveis acordados com credores e anteciparia o pagamento de 700 milhões de reais em debêntures.

Como já tem dívidas atreladas a projetos e os preços dos imóveis caíram, a empresa tem poucas garantias a oferecer para fazer novos empréstimos nos bancos (e os juros estão muito altos). Diante dessas restrições, Horn decidiu colocar recursos próprios na companhia.

Mas, para fazer isso, precisava da aprovação dos outros dois acionistas relevantes, o investidor Leo Krakowiak (que tem 26% do capital) e o fundo Verde, do gestor Luis Stuhlberger (com 15%) — que, segundo EXAME,­ não concordavam com a estratégia e preferiam vender ativos.

Executivos dizem que Horn cogitou fechar o capital da companhia para ter mais autonomia, mas a proposta foi vetada por Stuhlberger — o Verde não pode investir em companhias fechadas e ele não tinha intenção de vender suas ações depois de elas terem caído 20%, em média, desde que as comprou (Krakowiak e Stuhlberger não deram entrevista).

Depois de quatro meses de negociações, o trio concordou em colocar dinheiro na CCP, mas apenas 400 milhões de reais, menos do que a empresa precisa para pagar dívidas e tocar obras. O plano é captar os recursos que faltam, 700 milhões de reais, principalmente por meio da venda de ativos — algo que Horn finalmente aceitou, segundo profissionais da empresa.
Reestruturação

A venda de alguns prédios e shoppings faz parte de um planejamento mais amplo para o futuro da CCP. A reestruturação está sendo tocada pelo novo presidente, Pedro Daltro, que era diretor financeiro da concorrente BR Properties e assumiu o comando da CCP em agosto, no lugar de José Florêncio Neto (que ficou dois anos no cargo).

EXAME apurou que o plano do conselho é transformar a CCP em uma holding que faz a gestão financeira de três negócios com operações independentes — shoppings, escritórios e galpões. No segmento de prédios comerciais, a CCP decidiu manter os escritórios de altíssimo padrão e vender os demais.

Na área de shoppings, começou a buscar sócios para vender empreendimentos inteiros ou montar sociedades. A companhia já procurou a BR Properties, a empresa de investimentos imobiliários Partage, da família Baptista, sócia do laboratório Aché, e as administradoras de shoppings Gazit e BR Malls (a Partage nega e as outras empresas não comentam).

O novo plano estratégico inclui nomear um presidente para o segmento de shop­pings e criar uma marca única para seus empreendimentos (para isso, contratou as consultorias Interbrands e Futurebrands). Depois de reorganizar a Cyrela, Elie Horn decidiu sair do dia a dia da incorporadora.

Ele é presidente do conselho de administração e seus dois filhos dividem a presidência executiva. Na CCP, porém, todas as mudanças estão sendo feitas sob a supervisão irrestrita do empresário. Pelo menos por enquanto, o modelo conservador-centralizador voltou.