Roland T. Rust, Christine Moorman e Gaurav Bhalla
Harvard Business Review – Brasil

Agora que pode interagir diretamente com o cliente, a empresa precisa de uma reforma radical para colocar o cultivo de relações à frente da construção de marcas.

Imagine um gerente de marca sentado em sua sala para traçar a estratégia de marketing da nova bebida esportiva da empresa. Esse gerente identifica amplos segmentos do mercado a serem mirados, define preços e promoções e planeja a comunicação em veículos de massa. O desempenho da marca será medido pelo total de vendas e a rentabilidade. Sua remuneração e perspectivas futuras vão depender dessas cifras.

Qual o problema com esse retrato? Essa empresa — e muitas outras — ainda é tocada como se estivesse na década de 1960, uma era de mercados de massa, mídia de massa e transações impessoais. Nunca antes, no entanto, a empresa teve tecnologias tão possantes para interagir diretamente com clientes, coletar e peneirar informações sobre esse público e, com base nisso, ajustar o que oferece. E nunca antes o cliente quis interagir de forma tão profunda com empresas, e com outros clientes, para moldar produtos e serviços que utiliza. É verdade que a maioria das empresas usa ferramentas de gestão de relacionamentos e outras tecnologias para entender melhor o público, mas nem toda a tecnologia do mundo vai melhorar de fato a situação se a empresa seguir estruturada para vender produtos em vez de cultivar clientes. Para competir nesse ambiente de agressiva interatividade, o foco deve ser outro: maximizar o valor vitalício do cliente, e não promover transações. Isso significa tornar produtos e marcas subservientes à relação com o cliente a longo prazo. E significa mudar a estratégia e a estrutura organização afora — e reinventar por completo o departamento de marketing.

Cultivando clientes
Não faz muito, a empresa que quisesse difundir uma mensagem a uma grande população tinha, na verdade, uma única opção: abordar simultaneamente um enorme contingente do público, em geral com a comunicação de massa de mão única. Dados sobre clientes consistiam basicamente de cifras de vendas agregadas — e de resultados de pesquisas de marketing. Havia pouca, ou nenhuma, comunicação direta entre o cliente e a empresa. Hoje, com o leque de opções à disposição da empresa, o marketing de massa virou um método rudimentar demais.

O quadro “Estabelecendo relações” mostra o rumo que muitas empresas já estão seguindo — rumo inevitável para quem quiser seguir competitivo. A diferença fundamental entre a empresa tradicional e a empresa que cultiva o cliente é que a primeira é organizada para vender produtos e marcas, ao passo que a segunda é projetada para servir o cliente e segmentos de clientes. Nesta última, a comunicação é bidirecional e individualizada, ou no mínimo bastante dirigida a segmentos bem específicos. Essa estratégia pode ser mais complicada para empresas cujos canais de distribuição detenham ou controlem a informação sobre o cliente, como é o caso de muitas fabricantes de bens de consumo. Hoje, no entanto, mais e mais empresas têm acesso à rica informação de que precisam para fazer a estratégia do cultivo do cliente funcionar.

Empresas de B2B, por exemplo, usam gerentes de contas importantes e diretores de contas globais para se concentrar na satisfação de necessidades do cliente — em constante evolução — em vez de vender produtos específicos. A IBM se organiza de acordo com as necessidades do cliente, como eficiência energética ou consolidação de servidores, e coordena iniciativas de marketing de vários produtos para um determinado cliente. Uma plataforma da IBM — a Insurance Process Acceleration Framework — é um exemplo dessa arquitetura orientada a serviços. Na IBM, profissionais especializados em clientes e no setor de seguros trabalham com contas importantes para criar processos rápidos e flexíveis em áreas como indenização, processamento de novos negócios e análise de risco. Em vez de se ater à venda de produtos no curto prazo, a IBM usa indicadores de longo prazo do cliente para medir o desempenho desse braço.

Grandes empresas de B2B em geral estão à frente nessa orientação ao cliente. Mas certas empresas de B2C estão fazendo progresso notável. Cada vez mais, encaram a relação com o cliente como algo que evolui com o tempo. À medida que as necessidades desse cliente mudam, braços distintos da organização, com marcas distintas, podem passar a atendê-lo. A rede britânica de supermercados Tesco, por exemplo, fez há pouco um sério investimento em ferramentas de análise para aumentar a retenção de clientes. A Tesco usa os dados colhidos pelo cartão de fidelidade (o Clubcard) para saber que lojas da rede a pessoa freqüenta, o que compra e como paga. Essa informação ajudou-a a adaptar o sortimento ao gosto local e a personalizar ofertas no plano individual em tudo quanto é formato da rede — do gigantesco hipermercado a mercados de bairro. Segundo reportagem no The Wall Street Journal, quem compra fraldas pela primeira vez na Tesco recebe, por exemplo, um e-mail com cupons não só para toalhinhas umedecidas e brinquedos, mas também para cerveja. É que a análise de dados revelou que o homem que vira pai tende a comprar mais cerveja, pois já não pode passar tanto tempo no bar.

Na arena de serviços, a American Express monitora atentamente o comportamento do cliente e reage a mudanças com a oferta de novos produtos. A empresa usa a análise de dados de consumo e algoritmos para determinar qual o “próximo melhor produto” para o cliente à medida que seu perfil muda — e para administrar o risco por toda a carteira de clientes. A primeira vez que um cartão Gold é usado na compra de uma passagem aérea de classe superior, por exemplo, o cliente pode receber um convite para um upgrade para a categoria Platinum. Ou, devido a novas circunstâncias, o titular do cartão pode querer um cartão adicional, com limite determinado, para um filho ou um mestre de obras. Ao oferecer esse serviço, a American Express estende o poder de compra do cliente para um círculo de confiança de membros da família ou de outros indivíduos — e, ao mesmo tempo, apresenta a marca a potenciais novos clientes.

A American Express também aproveita sua posição estratégica entre clientes e comerciantes para criar valor de longo prazo nos dois relacionamentos. A empresa pode, por exemplo, utilizar dados demográficos, padrões de consumo e informações de crédito para observar que um titular está de casa nova. Para tirar proveito dessa nova circunstância, a American Express oferece pontos pelo uso do cartão (Membership Rewards) na compra de móveis e artigos para decoração em estabelecimentos comerciais de sua rede.

Sabemos de uma companhia de seguros e serviços financeiros que também se mostrou hábil em ajustar produtos a marcos na vida do cliente. O cliente que perde o cônjuge, por exemplo, vai receber atenção especial de uma equipe pronta para oferecer produtos personalizados. Quando a titular de uma conta corrente ou de um cartão de crédito se casa, passa a ser um bom alvo para a venda cruzada de seguro de automóvel ou residência e de um financiamento imobiliário. A gente cujos filhos já deixaram o ninho, a empresa oferece produtos de investimento ou uma modalidade de crédito em que a casa entra como garantia. A quem está se formando, seguro na hora de alugar.

Reinventando o marketing
Tirando esses exemplos reluzentes, o normal ainda é ver conselho e diretoria defendendo a relação com o cliente da boca para fora, mas seguir focados na venda de bens e serviços. Conselheiros e executivos precisam liderar a mudança de estratégia (de transações para relacionamentos) e criar a cultura, a estrutura e os incentivos necessários a sua execução.

Que cara tem a organização que cultiva o cliente? Embora nenhuma empresa tenha uma estrutura 100% focada no cliente, é possível ver aspectos dessa estrutura numa série de empresas em processo de transição. A mudança mais dramática será a transformação do departamento de marketing em “departamento do cliente”. A primeira providência será substituir o diretor de marketing tradicional por um novo tipo de líder: o diretor de clientes.

Diretor de clientes. A figura do “chief customer officer” é cada vez mais comum em empresas do mundo todo. Hoje, há mais de 300; em 2003, eram 30. Empresas como Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems e Wachovia têm um diretor de clientes. Muitas vezes, contudo, esse executivo está apenas tentando tornar uma organização convencional mais centrada no cliente. Em geral, é um papel mal definido, o que talvez responda por uma dúbia distinção: de todos os executivos da diretoria, esse é o que menos dura no cargo.

Para ser eficaz, esse diretor, tal como o concebemos, deve ocupar uma posição operacional forte, diretamente subordinada ao presidente. Esse executivo é responsável por conceber e executar a estratégia de relacionamento com o cliente e por supervisionar toda área da empresa em contato com o cliente.

Um bom diretor de clientes promove uma cultura centrada no cliente e remove obstáculos ao fluxo de informações sobre clientes por toda a organização. Isso inclui promover a interação regular de líderes com clientes. Na seguradora americana USAA, altos executivos passam duas ou três horas por semana no call-center falando com clientes. Isso mostra ao pessoal que a diretoria leva a sério a interação com o cliente e ajuda esses gerentes a entender o que o cliente quer. Executivos da Tesco, por sua vez, passam uma semana por ano trabalhando em supermercados e interagindo com clientes (parte do programa Tesco Week in Store, ou Twist).

À medida que o foco passa a ser o cliente e que informações sobre a clientela cada vez mais norteiam as decisões, estruturas organizacionais que inibem o fluxo de informação devem ser derrubadas. O fato é que, apesar de grandes investimentos na obtenção de dados de clientes, a maioria das empresas subutiliza o que sabe. A informação não circula — em geral devido à falta de confiança, à disputa por promoções ou recursos e à mentalidade de silo. O diretor de clientes deve criar incentivos para eliminar essa postura contraproducente.

Por último, esse diretor é responsável por aumentar a rentabilidade dos clientes — conforme indicado por critérios como o valor vitalício do cliente (VVC) e o customer equity (valor do cliente), bem como por indicadores intermediários como o boca a boca (ou o mouse a mouse).

Gerentes de clientes. No novo departamento do cliente, gerentes de clientes e de segmentos identificam as necessidades do cliente. Gerentes de marcas, sob a direção de gerentes de clientes, tratam então de fornecer produtos que contemplem essas necessidades. Para tanto, é preciso transferir recursos — sobretudo gente e verba — e autoridade de gerentes de produtos para gerentes de clientes (veja o quadro “O que faz um gerente de clientes?”). Essa estrutura é comum no universo B2B. Em suas atividades de B2B, a Procter & Gamble, por exemplo, tem gerentes de contas importantes para grandes varejistas como o Walmart. Esse exército está menos interessado em vender o escovão Swiffer, digamos, do que em maximizar o valor do relacionamento com o cliente a longo prazo. Certas empresas voltadas ao grande público também adotam a estrutura. É o caso de bancos comerciais que colocam gerentes a cargo de segmentos distintos do público — clientes de patrimônio elevado, universitários, aposentados — e não de produtos.

Na empresa que cultiva o cliente, o gerente de um segmento de bens de consumo pode oferecer ao público incentivos para trocar a marca A, menos rentável, pela B, mais rentável. Isso não ocorreria no sistema convencional, no qual gerentes de marcas e de produtos dão as cartas. O gerente da marca A não vai incentivar seus clientes a desertar a marca — ainda que seja para o bem da empresa —, pois é recompensado pelo desempenho da marca, e não por aumentar o VVC ou outro indicador do gênero voltado ao longo prazo. Não é uma mudança menor: significa que gerentes de produtos devem deixar de pensar em maximizar o lucro de seus produtos ou marcas e assumir a responsabilidade de ajudar gerentes de clientes e segmentos a maximizar o deles.

Áreas em contato com o cliente. Nexo da atividade voltada ao cliente, o departamento do cliente assume a responsabilidade por certas atividades que, focadas no cliente, saíram da tutela do departamento de marketing nos últimos anos e por outras que normalmente nem faziam parte dele.

CRM. Segundo sondagem da Harte-Hanks com 300 empresas na América do Norte, a gestão de relacionamento com o cliente está, cada vez mais, a cargo do departamento de TI da empresa, devido aos recursos técnicos exigidos por sistemas de CRM. Das empresas consultadas, 42% disseram que a plataforma de CRM é administrada pela TI, 31% por vendas e apenas 9% pelo marketing. Em última análise, no entanto, o CRM é uma ferramenta para medir necessidades e comportamentos do cliente — a principal função do novo departamento do cliente. Faz pouco sentido que os dados exigidos para a execução da estratégia de cultivo do cliente sejam colhidos e analisados fora desse novo departamento. Trazer o CRM para o departamento do cliente significa, é claro, trazer também recursos de TI e de análise.

Pesquisa de mercado. Na empresa centrada no cliente, a ênfase da pesquisa de mercado é outra. Primeiro, usuários internos de pesquisa de mercado passam a ser todas as áreas da organização com impacto no cliente — e não só o departamento de marketing —, o que inclui crédito (fonte de opções de pagamento do cliente) e distribuição (fonte de prazos de entrega e serviços). Segundo, o escopo da análise já não é uma visão global, mas sim uma visão individual de atividades e valor do cliente. Terceiro, a pesquisa de mercado passa a ter a finalidade de coletar dados de clientes que permitam avanços em indicadores focados no cliente, como VVC e customer equity.

Pesquisa e desenvolvimento. Quando a engenharia pesa mais no produto do que as necessidades do cliente, as vendas podem sofrer. Engenheiros gostam, por exemplo, de entupir de funções um produto, embora saibamos que o excesso de recursos pode cansar o cliente, prejudicando vendas futuras.

Para garantir que decisões sobre o produto reflitam necessidades da vida real, o cliente precisa ser incluído no processo de concepção. Uma boa saída, para tal, é integrar a P&D e o marketing. Aqui, poucas empresas superam a Nokia na Ásia, onde sua participação de mercado é de mais de 60%. Num setor no qual todo fabricante precisa lançar levas de novos aparelhos a cada ano, a capacidade da Nokia de converter a opinião do cliente sobre recursos e valor em produtos de sucesso é lendária. Entre suas ferramentas de inovação focada no cliente está o Nokia Beta Labs, uma comunidade virtual de desenvolvedores que reúne usuários e equipes de programação para o teste virtual de protótipos de novos recursos e produtos, abrindo espaço até para “idéias malucas” que talvez nunca cheguem ao mercado (nos EUA, onde a Nokia adotou uma estratégia com muito menos subsídios do público, sua participação de mercado caiu).

Há muitos exemplos de empresas que criam mais valor por meio da colaboração entre usuários e produtores. É o caso da Mozilla e do navegador Firefox na área de browsers; da P&G e do escovão Swiffer na limpeza doméstica; e o da International Flavors and Fragrances e sua parceria com clientes B2B como Estée Lauder no mercado de perfumes. Num mundo no qual o velho modelo de desenvolvimento de produtos, movido a P&D, dá lugar a colaborações originais como estas, a P&D deve estar subordinada ao diretor de clientes.

Atendimento ao cliente. Essa atividade deve ser feita pela empresa, sob a tutela do departamento do cliente — não só para garantir que a qualidade do serviço seja elevada, mas também para ajudar no cultivo de relações de longo prazo. A Delta Airlines, por exemplo, há pouco desistiu de call centers no exterior porque as diferenças culturais tolhiam a capacidade da companhia aérea de interagir com os clientes norte-americanos. A Delta concluiu que o impacto negativo na qualidade do relacionamento com os clientes não compensava o custo menor. Agora, quando a central de atendimento recebe uma ligação, um atendente imediatamente identifica o segmento de quem está ligando e transfere esse cliente a um representante do atendimento treinado para trabalhar com aquele segmento. A interação é registrada no sistema de informações do cliente e usada pelo departamento do cliente para detectar novas necessidades do público e criar soluções.

Se for preciso terceirizar o atendimento ao cliente, a operação deve estar subordinada a um gerente de clientes interno de alto escalão e a infraestrutura de TI e os dados da clientela devem ser perfeitamente integrados aos bancos de dados de clientes internos.

Novo foco em indicadores do cliente
Quando deixar de promover produtos e passar a cultivar o cliente, a empresa precisará de novos indicadores para medir a eficácia da estratégia. Primeiro, terá de se concentrar menos na rentabilidade do produto e mais na rentabilidade do cliente. O varejo aplica esse conceito há algum tempo ao usar o chamado “loss leader” — um produto que pode até não dar lucro, mas fortalece a relação com o cliente.

Segundo, será preciso dar menos atenção às vendas no presente e mais ao VVC. Uma empresa em declínio pode estar vendendo bem hoje, mas ter péssimas perspectivas. O valor vitalício do cliente é um indicador que mede o lucro futuro que um cliente trará, devidamente descontado para refletir o valor do dinheiro no tempo. O valor vitalício foca a empresa na saúde a longo prazo — ênfase que a maioria dos acionistas e investidores deveria compartilhar. Embora o mercado normalmente recompense o ganho de curto prazo em detrimento do desempenho futuro, essa infeliz tendência irá mudar à medida que indicadores do cliente voltados ao futuro virem rotina em informes financeiros. Há, hoje, um movimento internacional para exigir de empresas a inclusão de ativos intangíveis em demonstrações financeiras. Com indicadores importantes, como métricas centradas no cliente, figurando cada vez mais nessas demonstrações, a cotação de ações começará a refleti-los. Analistas sagazes já fazem pressão para que empresas entendam seus índices de retenção de clientes e o valor do cliente e de ativos de marcas.

Terceiro, a empresa deve transferir o foco do brand equity (o valor de uma marca) para o customer equity (a soma dos valores vitalícios de seus clientes). O melhor é encarar o aumento do capital da marca como um meio para se chegar a um fim, que é aumentar o customer equity (veja “Gestão de marca centrada no cliente”, HBR Setembro 2004). Esse capital do cliente tem o benefício adicional de ser uma boa aproximação do valor da empresa, tornando o marketing mais relevante para o valor ao acionista.

Quarto, a empresa deve dar menos atenção à participação presente de mercado e mais à participação no capital do cliente (o valor da base de clientes da empresa dividido pelo valor total dos clientes no mercado). Enquanto a participação de mercado é um instantâneo da posição competitiva das vendas da empresa no momento, a participação no customer equity é uma medida da competitividade da empresa a longo prazo no que diz respeito à rentabilidade. Dada a crescente importância da informação ligada ao cliente, a empresa deve aprender a colher informações em vários planos: individual, segmento e global. Cada tipo de decisão estratégica exige níveis distintos de informação. Logo, a empresa normalmente precisa de várias fontes de informação para dar conta de suas necessidades.

No plano individual, o principal indicador é o valor vitalício do cliente; aqui, as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são as de marketing direto; e a principal fonte de informação é o banco de dados de clientes mantido pela empresa. No nível do segmento, o principal indicador é o valor vitalício do segmento (o valor vitalício do cliente médio multiplicado pelo total de clientes no segmento); as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são iniciativas de marketing dirigidas a segmentos específicos de clientes, às vezes usando mídia de nicho; e as principais fontes de informação são painéis de clientes e resultados de pesquisas.

No plano do mercado como um todo, o principal indicador é o customer equity, ou o capital do cliente; as atividades de marketing monitoradas mais atentamente são iniciativas de marketing de massa, em geral em veículos de comunicação de massa; e as principais fontes de informação são dados de vendas agregadas e resultados de pesquisas. É comum a empresa ter toda uma carteira de fontes de informação.

Fica patente que a empresa precisa de métricas para avaliar o progresso na obtenção e utilização de informações sobre clientes. A freqüência com que gerentes contribuem para arquivos de informações de clientes e acessam esses dados é um bom parâmetro geral, embora não diga muito sobre a qualidade da informação. Para sanar o problema, certas empresas criam uma espécie de mercado de novas informações — mercado no qual o valor de cada contribuição é avaliado pelos próprios funcionários.   Assim como qualquer outra transformação interna, converter uma organização focada em produtos em empresa totalmente centrada no cliente será difícil. O grupo de TI não vai querer soltar as rédeas do CRM; o pessoal de P&D vai brigar para manter a relativa autonomia; e, acima de tudo, executivos do marketing tradicional vão lutar com unhas e dentes por seu posto. Por ir contra interesses estabelecidos, essa transformação não vai ocorrer de forma orgânica — deve ser conduzida de cima para baixo. Mas, por mais desafiante que seja, a mudança é inevitável. Em breve, será a única forma competitiva de servir o cliente.

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Roland T. Rust (rrust@rhsmith.umd.edu) é Distinguished University Professor e titular da cátedra David Bruce Smith Chair in Marketing na Robert H. Smith School of Business (University of Maryland), nos EUA. Christine Moorman (moorman@duke.edu) é titular da cátedra T. Austin Finch Sr., Professor of Business Administration na Fuqua School of Business (Duke University), nos EUA. Gaurav Bhalla (gaurav.bhalla@knowledgekinetics.com) é presidente da consultoria americana Knowledge Kinetics.