(Construção Mercado) – nov/10

Com filosofia que prioriza margem líquida dos produtos em vez da quantidade de lançamentos, Eztec é a vencedora geral do I Prêmio PINI Incorporadora no Ano

Podem chamar de conservadora à vontade: aplicada à paulistana Eztec, a alcunha vincula-se, muito distintamente, a uma postura empresarial ponderada e altamente eficiente. Afinal, trata-se de uma companhia com uma das maiores lucratividades entre as incorporadoras de capital aberto do Brasil. Os números comprovam: enquanto a margem líquida das grandes do setor (o que sobra, descontados os custos das empresas) foi de cerca de 14% no primeiro semestre deste ano, na Eztec o índice atingiu destacados 34% no período. Longe de representar uma excepcionalidade, o resultado tem se mantido nesse patamar ao longo dos últimos anos – alcançando inclusive um pico de 45% de margem líquida, em 2006. Há vários outros dados que refletem a solidez financeira da empresa, como a baixa alavancagem (recursos de terceiros presentes no capital da companhia) e o endividamento reduzido (do R$ 1,15 bilhão de patrimônio líquido, somente R$ 70 milhões são de financiamento imobiliário).

No entanto, tão relevante quanto os indicadores econômicos positivos é saber se, além de estratégias de mercado acertadas, os números se ergueram, em paralelo, no rastro de boas práticas empresariais. Reside nesse aspecto o diferencial da láurea conquistada pela Eztec: extrapolando o desempenho financeiro, o Prêmio PINI Incorporadora do Ano leva em conta também o relacionamento da empresa com clientes, funcionários, fornecedores e sua preocupação com a sociedade e o meio ambiente.

Lucro na classe média
Fundada em 1979 pelo empresário Ernesto Zarzur e seus filhos Flávio e Silvio Zarzur, a Eztec atua de forma concentrada na Região Metropolitana de São Paulo, com empreendimentos residenciais e comerciais. Sempre manteve os pés no chão em suas operações, evitando as já referidas alavancagens excessivas, endividamentos e outras medidas que pusessem em risco os pilares de sua estrutura financeira. Com esse histórico conservador, a empresa ingressou na Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) em 2007, captando o montante de R$ 542 milhões. “Abrir o capital não foi um processo complicado. A companhia vislumbrou a possibilidade de fazer mais daquilo que já vinha fazendo, dando uma rentabilidade acima da média”, explica o diretor financeiro e de RI (Relações com Investidores), Antônio Emílio Fugazza. É nesse quesito, rentabilidade, que a Eztec concentra suas energias. “Nosso foco é a margem, não o volume de produtos”, resume o diretor de engenharia, Marcelo Zarzur.

De fato, em comparação com muitas das incorporadoras que fizeram IPO (oferta pública de ações, em inglês), o número de lançamentos manteve-se relativamente sob controle. De cinco obras simultâneas antes da venda dos papéis, em 2006, a empresa passou a tocar dez obras, em 2008 – já com o caixa reforçado em mais de meio bilhão. No ano seguinte, o volume passou para 15 obras, e hoje são apenas 22 empreendimentos administrados ao mesmo tempo pela companhia – e emprega-se aqui o termo “apenas” lembrando-se do boom que acometeu várias incorporadoras, cuja atuação passou de cinco obras para 50, de uma só vez, após a captação em bolsa. A menor quantidade de obras, porém, não significa uma produção percentual menor de resultados.

Foi sustentando essa filosofia histórica de trabalho que, em 2009, a companhia seguiu na contramão do mercado e evitou entrar a fundo no segmento da baixa renda (definido, como se sabe, pela baixa rentabilidade individual dos produtos), para o qual a maioria dos concorrentes se voltou com grande euforia, animada pelo anúncio do programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal. “Costumamos dizer que a baixa renda não é o setor, é mais um setor de oportunidades”, define Fugazza. Embora a empresa realize alguns projetos pontuais para esse público, o diretor financeiro e de RI reconhece: “O DNA da Eztec está voltado para o trabalho na classe média, seja média-baixa, média-média ou média-alta”.

Êxitos na crise
Mesmo nas companhias com baixa vocação para riscos, certa dose de arrojo sempre se faz presente, em alguma fase de suas trajetórias, para que alcancem um patamar de destaque no mercado. Na Eztec, algumas manobras ousadas foram postas em prática justamente no momento em que o setor da construção, de modo geral, mais se resguardava: durante o estopim e o ápice da crise mundial, em 2008. “Estávamos próximos da queda do [banco de investimentos americano] Lehman Brothers, em setembro daquele ano, quando optamos por lançar um empreendimento de quase 50 unidades na Chácara Klabin, com apartamentos de R$ 800 mil”, relata Antônio Emílio Fugazza. Numa conjuntura de crescente insegurança nos mercados e retenção de investimentos, o projeto tinha tudo para malograr. “Vendemos 70% das unidades no dia do lançamento”, exalta Fugazza. No lastro do sucesso, em pouco tempo veio uma segunda empreitada sensivelmente audaciosa:

“Quando a crise estava pegando fogo, em novembro, lançamos 170 apartamentos em Santana, na faixa de R$ 1 milhão cada: também vendemos 70% logo na abertura do plantão”, garante o dirigente. Lances de pura sorte? Evidentemente não. É em situações críticas como a que o mercado viveu em 2008 que o rigor na manutenção do caixa líquido faz a diferença. “Como a companhia tem um balanço público, consegue mostrar que sua estrutura de capital permite a superação de qualquer adversidade sem solavancos”, salienta Fugazza.

Erros a acertos
Além de garantir a execução de empreendimentos com recursos próprios, blindando-os de oscilações externas, o êxito nos projetos da Eztec está ligado a um intenso trabalho prévio de identificação de demandas de mercado. Grande parte desse trabalho é atribuída aos mais de 300 corretores espalhados por 38 pontos de venda da empresa na cidade de São Paulo: são eles que, em constante contato com clientes e potenciais compradores, identificam o tipo de produto que mais se ajusta às necessidades de um determinado público, nas diversas regiões.

Foi por meio dessa atividade de reconhecimento de demandas que a companhia colheu outro de seus bons sucessos, dessa vez no bairro do Campo Belo. “Estava havendo uma seqüência muito forte de lançamentos de três e quatro dormitórios, e o bairro mostrava vendas estagnadas”, relata Antônio Emílio Fugazza. “Depois de identificarmos que o potencial daquela região era para apartamentos duplex da ordem de 70 m², projetamos um empreendimento com essas características, com mais de 320 unidades, e lançamos em um terreno extremamente bem localizado: vendemos em torno de 60% no lançamento.”

Os exemplos de identificação de tendências são diversos: passam também pela incorporação de certas benfeitorias aos imóveis, como o espaço gourmet (sacada que integra sala e cozinha, implantada pela primeira vez num empreendimento na zona Leste e difundida a praticamente todos os lançamentos da empresa) e o acréscimo de sacada a salas comerciais (experiência bem-sucedida num empreendimento em Moema, lançado também no auge da crise, em 2008). A solidez da companhia, entretanto, não se formou ao longo dos anos com base unicamente em lances certeiros e triunfos imediatos. “Não temos medo de mudanças, de voltar atrás quando é preciso”, diz Marcelo Zarzur. O diretor de engenharia conta que há casos de empreendimentos abortados pouco tempo antes do lançamento, quando se é detectado algum tipo de inadequação, seja de projeto ou de natureza comercial. “Começamos tudo de novo, e o mercado nem toma conhecimento.”

Em outras situações, se necessária, a correção de rumos é feita mesmo depois do lançamento. Foi o que aconteceu, em 2009, com um empreendimento na Vila Mascote, região cujo mercado imobiliário encontra-se em franca ascensão. Eram 60 unidades com preço médio de R$ 800 mil cada uma. Aberto o plantão de vendas, apareceu um único comprador. “Depois de um mês, devolvemos o dinheiro ao cliente e dissemos: vamos reavaliar.” Marcelo conta que o projeto foi totalmente refeito, e os apartamentos de luxo deram lugar a 270 unidades de médio padrão, com preços entre R$ 270 e 370 mil. No começo deste ano, oito meses depois, o plantão abriu as portas novamente – e o cenário foi complemente outro: mais de 70% das unidades foram vendidas direto no lançamento.

Serviço de Atendimento ao Cliente
Essas vendas efetuadas com grande rapidez abastecem uma carteira composta atualmente por cerca de seis mil clientes. Eles permanecem vinculados diretamente à Eztec por um período de 30 a 36 meses, e dispõem de uma estrutura de atendimento que assegura resposta a qualquer solicitação num prazo de 24 a 48 horas. Os chamados costumam se concentrar em dois campos: questões financeiras diversas (dúvidas sobre reajuste de parcelas, antecipação de pagamentos, saldos devedores, entre outras) e questões relacionadas à assistência técnica de áreas comuns e privativas. Para os atendimentos em geral, a companhia possui três funcionárias, disponíveis em tempo integral, além de uma gerente encarregada do departamento. Nos casos em que é necessário algum tipo de reparo ou manutenção nos edifícios, são enviados técnicos em veículos personalizados da empresa.

“Atendemos a esses chamados, mesmo que o problema tenha sido causado, por exemplo, por prestadores de serviço e, dessa forma, não seja responsabilidade da construtora”, afirma o diretor de marketing da Eztec, Marcos Zarzur. A mesma política de ir além das obrigações legais é seguida no esforço para que equipamentos e áreas coletivas funcionem adequadamente. “Um exemplo clássico é o do cabeleireiro, muito importante na criação de um ambiente familiar entre os condôminos: nós entregamos funcionando, mas depois de um mês, para. Entramos em contato com as administradoras e procuramos corrigir isso”, diz Marcos.

Funcionários e Sustentabilidade
A origem familiar da Eztec, somada à integração e à proximidade entre os diversos departamentos, favorece o bom ambiente de trabalho e o crescimento de funcionários dentro da companhia. Os benefícios financeiros diretos também são um atrativo. “Nossa PLR (Participação nos Lucros e Resultados) é concedida em cima dos resultados individuais de cada um, evitando a competição entre os funcionários”, explica Marcelo Zarzur. Ainda na lista dos benefícios aos colaboradores, vale mencionar o Programa Bolsa de Estudos, pelo qual a empresa concede auxílio de 50% no pagamento de cursos de ensino médio, graduação e pós-graduação.

Para os funcionários de canteiro, a Eztec mantém também o projeto Leitura na Obra, que disponibiliza bibliotecas com livros, jornais e revistas. “Temos uma história de um mestre de obras que, tomando gosto pela leitura no canteiro, continuou a estudar, formou-se e hoje é nosso engenheiro”, conta Marcelo. O número de funcionários próprios de obra oscila entre 900 e mil trabalhadores. “Eles já têm a cultura da Eztec e a disseminam para os funcionários terceirizados de empreiteiras, que são outros dois mil nas nossas obras”, explica o diretor de engenharia. A preservação do meio ambiente também é foco de projetos na empresa.

Uma das principais iniciativas é o Programa de Gestão de Resíduos, que reaproveita materiais descartados para composição de outros itens de obra – como é o caso de pedaços quebrados de azulejo, usados para fazer talisca. O projeto também promove a reciclagem tradicional nos recipientes correspondentes (plástico, papel, vidro, alumínio), além de medidas como a disponibilização de restos de madeira para uso nos fornos da indústria cerâmica. Em complemento a essas ações, a Eztec especifica, nos projetos executivos, tecnologias de cunho sustentável, entre as quais bacias sanitárias com dois fluxos de descarga e reatores de alto fator de potência, que reduzem o consumo de energia elétrica.